A área de inovação é um aquário ou um catalisador de mudanças dentro da sua empresa?

A inovação traz consigo inúmeros paradoxos e na minha visão, o mais contraditório é sobre o principal papel da área de inovação não ser idealizar em si, mas catalisar a mudança. Essa área é guardiã da cultura inovadora das empresas, mas quando ela não tem um propósito claro e trabalha isolada, costuma criar equipes desalinhadas sobre onde os negócios precisam ir e isso resulta em desengajamento, fragmentação de iniciativas e perda de oportunidades. Por isso, junto com a cultura é preciso também formar uma estrutura de pessoas alinhadas por objetivos claros e integradas ao dia-a-dia da empresa, estimuladas a resolver problemas e ajudando a viabilizar ideias.

É preciso ter clareza da importância de todas as pessoas da empresa no processo de inovação e com isso, ter cuidado ao rotular a área responsável por gerenciá-la, pois é algo que não compete só a ela. A valorização de um lado pode desvalorizar todo o restante e provocar uma sensação de impotência, fazendo com que as pessoas se fechem para novas ideias e possibilidades que poderiam resolver problemas das áreas e melhorar os resultados da empresa. Essas questões são defendidas pelo Tiago Mattos, futurista e fundador da Aerolito, que traz a inovação como algo transversal, devendo chegar em todas as camadas da instituição.

Em entrevista para a AAA Inovação, Bruno Torres da Rumo, falou sobre ser muito tentador ficar em um aquário cheio de post-its coloridos. A mensagem é para levantar e ir falar com as pessoas, entender os problemas delas e compreender o contexto da empresa. Parafraseando o Bruno, a inovação não é um aquário, é um grande oceano complexo, caótico e cheio de desafios de pessoas reais, que por vezes, só querem tomar um bom café sabendo que tem alguém ali para ajudá-las e claro, dentro de um ambiente seguro para isso.

Esse entendimento é a base para de um programa Open Innovation como o LinkLab: as empresas que tem pessoas de inovação (incluindo a alta gestão), trabalhando na disseminação da cultura inovadora e realizando a tarefa de priorização de desafios, baseada em demandas latentes de problemas reais dos colaboradores, tem resultados mais efetivos. No LinkLab, quando recebemos desafios muito amplos, é mais difícil encontrar uma solução, e mesmo quando a encontramos, não há um consenso sobre o impacto ou como medir os resultados. Robinson, em seu livro Organização gerada por Ideias, levanta que 80% do potencial de geração de valor das empresas está nas ideias propostas pela linha de frente.

Para mim a cultura inovadora, é consequência de um mindset de transformação, que inicia com a disciplina de um grupo de pessoas com visões, skills e patamares diversos, que tem uma estratégia para contaminação positiva na empresa, falando a língua das pessoas, mostrando que as entendem e para isso, usam os projetos de inovação aberta como suporte em suas ações. Essa transformação é iniciada a partir do topo, alinhada com os valores da empresa, dentro de ambientes seguros, com sistema de incentivos e comunicação (muita comunicação).



Como organizar os orquestradores da inovação na empresa
A inovação é um movimento top-down e, para organizar a estrutura de pessoas que vai orquestrar a inovação dentro da empresa, é preciso ter uma estratégia alinhada, dando a base para o trabalho. Dessa forma, é papel da alta gestão definir os aspectos norteadores e alinhar as prioridades ao planejamento estratégico da empresa, com métricas e orçamento definidos para sustentar o processo.

Com a base garantida e sabendo que todas as pessoas da empresa devem ser inseridas nos processos de inovação, é preciso definir os papéis dos “orquestradores” dessas transformações, porque uma cultura inovadora sem estrutura não pára em pé. É necessário construir times com backgrounds e experiências diferentes, marcados pela diversidade para compor comitês de inovação, que têm o papel de estruturar os projetos, disseminar a cultura inovadora nas áreas e facilitar o processo como um todo. As lideranças de inovação devem estar preocupadas com a construção e manutenção de um roteiro para este time, para que eles possam transformar o ambiente, influenciando seguidores. Esses seguidores poderão formar times para desafios e projetos específicos, tornando ideias em projetos de inovação.

Lembrando que não existe uma receita de bolo para essa estruturação. Para isso precisamos analisar o perfil da empresa, adotar as melhores práticas e um modelo de governança compatível. Joseph Schumpeter fala que no futuro, a inovação nas empresas será como a área de qualidade: antes era um segmento, mas hoje precisa estar em tudo e em todos. Mas, alguns papéis são norteadores para esse processo aconteça de forma transversal e a inovação ocorra naturalmente no futuro das organizações, sem a necessidade de uma estrutura formal para gerenciamento.

Acredito que conhecer esses papéis pode ajudar na reflexão da montagem da estrutura das empresas. Vamos lá:

Nível Estratégico: Responsáveis pelo Planejamento da Estratégia. Dão o direcionamento do papel da inovação na empresa, definindo as grandes metas e orçamento para projetos. Quando o nível estratégico está em uma posição de precursor da inovação, as ações ganham prioridade e a cultura tende a ser transformada com mais agilidade.

Lideranças: Dos mais variados tipos, em algumas empresas, são grupos formados por heads, diretores ou gerentes de comunidade. Mas de nada adianta contratar profissionais exclusivos para assumir os programas de inovação se a empresa (alta gestão) não der a eles mandato e budget para execução de projetos. Além disso, também devem ter autonomia para fazer os ajustes necessários para que questões operacionais não os impeçam de abrir caminhos para a cultura inovadora. As funções e atividades relacionadas à liderança também variam para cada empresa, mas, no geral, ela tem papel decisivo, dando direção e ritmo do processo de inovação.

Comitês: Devem ser formados por representantes de diferentes áreas. Conforme a empresa, o papel deste grupo varia. No geral, eles administram o processo de inovação, selecionam ideias e acompanham os resultados das discussões e projetos. No caso da empresa realizar projetos de Open Innovation com startups, o comitê pode auxiliar na captação de demandas junto aos departamentos. Além disso, eles disseminam a cultura inovadora na empresa, logo a agenda deve incluir eventos, reuniões de benchimarking com empresas, visitas a ecossistemas e outros compromissos que permitam o grupo obter conhecimento e inspiração.

Alexandre Grenteski, Head de inovação da Unimed Grande Florianópolis – uma das corporates da rede LinkLab, defende que a área de inovação não deve ser protagonista, ela deve construir um trilho para que as pessoas das áreas consigam buscar elas mesmas a resolução dos problemas e buscar soluções externas sem precisar precisar de mediação da área de inovação.

Times: Podem ser organizados de diversas maneiras, como em squads montados de acordo com cada desafio/projeto e geralmente são monitorados pelo comitê de inovação ou lideranças. Eles realizam testes, implementam soluções e, no caso de projetos de Open Innovation, acompanham o andamento do projeto junto às startups, ajudando a direcionar o caminho até a solução. Quando os colaboradores estão verdadeiramente envolvidos com os projetos, as chances de sucesso na inovação são muito maiores e, por isso, criar estímulos para a participação, usar gamificação e até a utilização de recompensas intrínsecas, pode ser uma ótima estratégia para que muitas pessoas participem.

Mariana Bernardo, Community Manager da Ambev – corporate presente no LinkLab, acredita que hoje é possível enxergar a transversalidade da inovação na empresa, sendo um pouco reflexo do que as lideranças vem fazendo com mais intensidade há dois anos. Ela conta que há pessoas influenciadoras, que levam a filosofia ágil nas áreas e que também se organizam em squads por projeto, sendo formados por pessoas do mesmo time ou de áreas diferentes. Essas dinâmicas extrapolaram os limites internos da empresa em meio a crise do Covid-19, suportando a adaptação rápida da Ambev, que criou junto com seus colaboradores um novo modelo de produção de álcool e também está rodando outros projetos que estão ajudando a sociedade neste momento difícil.

Aqui no LinkLab, nós lidamos com diferentes estruturas e maturidades de inovação. E esses diversos relacionamentos diários, nos mostram que as empresas que querem inovar genuinamente, pensam a inovação de forma sistêmica, inclusiva e colaborativa, dando autonomia às pessoas, colocando-as no centro das transformações. Lidar com desafios de pessoas que querem resolver seus problemas e trazer resultados para as empresas é a nossa maneira de fazer Open Innovation.

“A maior lição que aprendemos com a construção de uma cultura inovadora é que você não deve fazer projetos tão grandes a ponto de perder a contribuição de cada indivíduo”.
Edward Twiddy